Leadership sănătos în organizații
De ce oamenii nu părăsesc companiile, ci relațiile de muncă
În ultimii ani, discuțiile despre leadership au devenit omniprezente. Cărțile de business, conferințele și programele de dezvoltare managerială promovează constant ideea că succesul unei organizații depinde de calitatea liderilor săi. Cu toate acestea, în ciuda investițiilor semnificative în formarea managerilor, numeroase organizații continuă să se confrunte cu fluctuație de personal, epuizare profesională, conflicte interne și scăderea angajamentului angajaților.
Această realitate ridică o întrebare esențială: ce înseamnă, de fapt, un leadership sănătos?
Dincolo de indicatorii financiari, de performanță și de atingerea obiectivelor, cercetările contemporane sugerează că unul dintre cele mai importante criterii de evaluare a unui lider este impactul pe care acesta îl are asupra oamenilor cu care lucrează.
Cu alte cuvinte, un lider eficient nu este doar cel care obține rezultate, ci și cel care creează condițiile necesare pentru ca oamenii să se dezvolte, să colaboreze și să performeze fără a-și sacrifica sănătatea psihologică.
De la liderul autoritar la liderul care dezvoltă oameni
Modelele tradiționale de leadership au fost construite în jurul ideii de control. Liderul stabilea direcția, lua deciziile și monitoriza îndeaproape activitatea echipei.
În prezent, organizațiile funcționează într-un context mult mai complex. Schimbările rapide, incertitudinea și diversitatea generațională au modificat fundamental așteptările angajaților față de mediul de lucru.
Oamenii nu mai caută exclusiv stabilitate financiară, caută sens, autonomie, oportunități de dezvoltare și relații profesionale sănătoase.
În acest context, leadershipul nu mai poate fi redus la coordonarea sarcinilor. El presupune capacitatea de a construi contexte în care oamenii își pot valorifica potențialul.
Peter Drucker afirma că rolul unui lider este să creeze punctele forte ale oamenilor și să facă irelevante slăbiciunile acestora. Astăzi, această perspectivă este susținută de numeroase cercetări din psihologia organizațională și din domeniul dezvoltării leadershipului.
Siguranța psihologică - ingredientul invizibil al echipelor performante
În cercetările sale asupra echipelor medicale și organizaționale, Edmondson (1999, 2019) a observat că performanța ridicată nu este determinată exclusiv de competența individuală a membrilor echipei, ci și de climatul interpersonal creat de lider.
Acest climat a fost conceptualizat sub denumirea de siguranță psihologică ( psychological safety ), definită ca percepția că membrii unei echipe pot exprima idei, întrebări, preocupări sau greșeli fără teama de a fi umiliți, sancționați sau excluși (Edmondson, 1999).
Rezultatele cercetărilor ulterioare au confirmat faptul că siguranța psihologică este asociată cu niveluri mai ridicate de învățare organizațională, inovare și performanță colectivă (Edmondson & Lei, 2014). Mai mult, celebrul proiect „Aristotel” desfășurat de Google a identificat siguranța psihologică drept cel mai important predictor al eficienței echipelor de lucru (Duhigg, 2016).
Din perspectiva leadershipului, această concluzie este extrem de relevantă. Oamenii nu valorifică potențialul maximal în contexte dominate de echipă, ci în contexte caracterizate de încredere, respect și deschidere.
Paradoxal, multe organizații solicită creativitate și implicare, în timp ce liderii lor creează contexte care inhibă exact aceste comportamente.
Leadershipul sănătos presupune înțelegerea faptului că performanța nu apare într-un climat de teamă, ci într-un climat de încredere.
Oamenii nu părăsesc întotdeauna organizațiile
O expresie frecvent utilizată în literatura de management afirmă că oamenii nu părăsesc organizațiile, ci managerii.
Deși această afirmație simplifică o realitate complexă, numeroase studii confirmă faptul că relația cu superiorul direct reprezintă unul dintre cei mai puternici predictori ai satisfacției profesionale, ai angajamentului și ai intenției de a rămâne într-o organizație.
Liderii influențează nu doar modul în care oamenii lucrează, ci și felul în care aceștia se simt în raport cu propria muncă.
Un lider poate transforma o provocare într-o oportunitate de dezvoltare sau poate transforma aceeași situație într-o sursă constantă de stres. Poate crea sentimentul de apartenență sau poate alimenta izolarea, poate construi încredere sau poate genera nesiguranță.
Noi credem că impactul său depășește cu mult dimensiunea operațională.
Leadershipul și sănătatea organizațională
Conceptul de leadership sănătos depășește perspectiva tradițională centrată exclusiv pe performanță și include preocuparea pentru bunăstarea angajaților. Kelloway și Barling (2010) argumentează că liderii influențează direct sănătatea psihologică a angajaților prin comportamentele, stilul de comunicare și practicile manageriale pe care le promovează. Cercetările arată că liderii caracterizați prin suport, integritate și preocupare autentică pentru dezvoltarea oamenilor contribuie la reducerea stresului ocupațional și la creșterea angajamentului organizațional (Arnold, 2017).
În ultimii ani, conceptul de sănătate organizațională a devenit un subiect central în cercetarea privind eficiența organizațiilor.
Sănătatea organizațională se referă la capacitatea unei organizații de a funcționa eficient, de a se adapta schimbărilor și de a susține bunăstarea oamenilor care o compun.
Un leadership sănătos contribuie la dezvoltarea acestei capacități prin:
- promovarea comunicării autentice;
- clarificarea rolurilor și a așteptărilor;
- gestionarea constructivă a conflictelor;
- susținerea autonomiei și a inițiativei;
- recunoașterea contribuției individuale;
- dezvoltarea relațiilor bazate pe respect și încredere.
Aceste comportamente nu reprezintă simple practici de resurse umane. Ele constituie factori care influențează direct performanța și sustenabilitatea organizațională.
Liderul care are grijă de oameni fără să renunțe la rezultate
Una dintre cele mai persistente concepții greșite despre leadership este ideea că orientarea către oameni și orientarea către rezultate sunt incompatibile.
Cercetările arată exact contrariul, întrucât liderii care dezvoltă relații de încredere, oferă feedback constructiv și susțin autonomia angajaților obțin, pe termen lung, rezultate superioare celor care utilizează predominant controlul și presiunea.
Oamenii performează mai bine atunci când se simt respectați, învață mai repede atunci când se simt în siguranță și se implică mai mult atunci când înțeleg sensul muncii lor.
Leadershipul sănătos nu presupune reducerea standardelor de performanță, ci presupune atingerea acestora prin dezvoltarea oamenilor, nu prin consumarea lor.
Leadershipul începe cu autocunoașterea
Înainte de a influența o echipă, un lider influențează climatul pe care îl creează în jurul său, de aceea, la SPRE SENS considerăm că dezvoltarea leadershipului începe rareori cu tehnici și instrumente. Ea începe cu: autocunoaștere, înțelegerea propriilor valori, identificarea convingerilor care modelează relațiile cu ceilalți și cu puterea de reflecție asupra propriului impact.
Liderii care își cunosc resursele și limitele au o probabilitate mai mare de a construi relații autentice și de a crea contexte sănătoase pentru dezvoltarea celorlalți.
Concluzie
Într-o perioadă în care organizațiile caută performanță, adaptabilitate și inovație, poate că cea mai importantă întrebare nu este cum să obținem mai mult de la oameni, ci cum să construim contexte în care oamenii pot oferi tot ce au mai bun fără să își piardă echilibrul, sănătatea și autenticitatea. Leadershipul autentic nu se măsoară doar în rezultate, ci în oamenii care cresc... SPRE SENS!
Prof. coach Tania Maria Colniceanu
Referințe
Edmondson, A. C. (2019). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Wiley.
Deci, E. L., Ryan, R. M. (2020). Intrinsic and extrinsic motivation from a self-determination theory perspective. Contemporary Educational Psychology, 61.
Schein, E. H., & Schein, P. (2021). Humble leadership: The power of relationships, openness, and trust. Berrett-Koehler.
Drucker, P. F. (2008). Management. Harper Business.
Gallup. (2024). State of the Global Workplace Report.